Les Points-Rouges est-ce grave docteur ?

La question devrait plutôt être : « Jérôme, je n’ai pas de Points-Rouges, est-ce grave ? ». Quelques industriels m’ont en effet récemment sollicité pour démarrer des campagnes de Points-Rouges sur leur lignes.

Objectif de la démarche Points Rouges

  • Les points rouges matérialisent la rigueur de mise en œuvre de la maitrise technique et du management dans l’entreprise
  • Ils pourraient être interprétés comme des « sens interdits », nous les avons construits comme des limites matérialisant des zones d’autonomie et de délégation maitrisée
  • Les premiers clients sont le pilote et le mainteneur qui interviennent directement sur la machine

Pour être pérenne, cette démarche doit être auditée et suivie d’actions correctives

  • La maitrise doit auditer la mise en œuvre rigoureuse
  • Un incident ! A-t-on effectué un diagnostic en s’appuyant sur la séquence de réglage ?
  • Un problème récurrent ! La machine est-elle dans ses conditions d’origine ?
  • L’automaintenance a-t-elle mis en évidence des dérives ?

Sans management la démarche restera technique dérivera vers

  • Un système rigide appartenant à un service support
  • Le message simpliste « touche pas à ça p’tit con ! »

La démarche sera réussie si

  • En atelier, la démarche est tellement présente que tout nouvel entrant l’adopte naturellement
  • La dérive est rendue tellement visible qu’elle en est insupportable
  • N’importe quel visiteur, auditeur, manager peut s’apercevoir qu’un moyen de production est déréglé

La cohérence de la méthode : des poupées russes

  • D’une vision globale à une vision détaillée
  • La même logique de structuration des documents

Identifiez les enjeux et construisez votre schéma directeur lean management avec le Value Stream Mapping

Un processus industriel, administratif, peut se révéler très difficile à expliquer : les flux se croisent, la gestion n’est pas visible.

Vous cherchez à optimiser, réorganiser, vous voulez donner de la cohérence à votre projet industriel.

  • Où sont les enjeux ?
  • Le changement vaut-il vraiment « le coût » ?
  • Mon projet permet-il de débloquer une situation devenue complexe ?
  • Un chantier sans enjeux n’est que gaspillage …

Value Stream Mapping VSM est le moyen le plus rapide de visualiser rapidement l’ensemble de son process industriel et son pilotage, pour établir un schéma directeur industriel et prioriser l’action. Il est plus important de travailler avec méthode que d’employer de grands moyens.

Après une série d’entretiens avec l’équipe de direction pour comprendre le business de l’entreprise, le rythme de consommation du client, les familles produit-process nous mettons en oeuvre la formation action..

Votre équipe de direction établit pas à pas le Value Stream Mapping VSM sur le terrain avec l’accompagnement du consultant JLCE.

Parce que la vérité se situe dans l’atelier, sur cette base nous construisons ensemble le schéma directeur lean management de l’entreprise.

  • Implantations
  • Règles de gestion
  • Investissements
  • Organisation des équipes
  • Flux
  • Système d’information …

Le Value Stream Mapping VSM est une méthode puissante qui vous révèle en quelques heures les points bloquants par une mise à plat méthodique des flux physiques et de leur système de pilotage. Le Value Stream Mapping VSM vous permet en quelques heures de déterminer par où commencer et de fixer les objectifs conformes aux enjeux.

Le schéma directeur industriel lean est établi lors d’un séminaire au cours duquel toutes les hypothèses sont confrontées aux mêmes critères de décision. Ce travail aboutit à un consensus robuste assumé par l’ensemble de l’encadrement.

Taguchi : plans d’expériences

Comment trouver rapidement des réglages optimums pour maîtriser un processus ? Pour connaître le processus, il suffirait de faire toutes les expériences, dans toutes les configurations possibles ! C’est généralement ce que l’on tente de faire mais on ne va jamais au bout à cause des délais, du coût … on n’analyse jamais les résultats par manque d’outils, de méthode … Et c’est finalement pour cela qu’on abandonne toute démarche expérimentale au profit d’une mise au point empirique !

Les plans d’expériences Taguchi reposent sur des notions statistiques simples : Une multitude de facteurs produit des effets « normaux ». Si un facteur est influent, lorsqu’il varie, il produit des effets « anormaux ». En termes statistiques : vérifier des hypothèses dans le cas d’analyses de variance. On va créer un modèle du processus qui peut s’écrire sous la forme d’une combinaison des facteurs influents. Y=M+A+B+C+AB+AC

Il convient ensuite d’interpréter le modèle construit. Étudier le sens physique du modèle. Sélectionner les niveaux de réglage optimums. Il est essentiel d’interpréter le sens physique avant le sens statistique de l’expérience. La statistique ne permet que de valider la robustesse du modèle. Dans la plage de variation choisie, le modèle est linéaire. La détermination d’un optimum revient à résoudre un système d’équations du premier degré.

La construction d’un essai de validation permet de valider que la réponse réelle correspond à la réponse théorique .

TRS à quoi ça sert ?

Le Taux de Rendement Synthétique est égal au rapport [temps d’utilisation théorique pour faire les pièces bonnes] / [temps d’ouverture]. Dans l’absolu le TRS ne sert à rien ! C’est l’analyse du TRS, la décomposition et l’analyse des causes de perte de TRS qui est utile.

On peut classer les pertes de temps en 3 catégories

  • Qualité : % de temps perdu à fabriquer des rebuts ou à retoucher des pièces
  • Performance : % de temps perdu en sous-cadence, attente opérateur, attente outillage, changements de série, pannes, réglages, nettoyages …
  • Organisation : % temps non programmés, fermeture pour préventif programmé …

L’analyse du TRS doit permettre de dégager un coin de ciel bleu. On pourra consacrer ce temps à des opérations à valeur ajoutée : capacité pour un nouveau client …

SMED : Single Minute Exchange of Dies ?

Au départ Single Minute Exchange of Dies, cette démarche s’applique aux changements d’outils des lignes de presses de l’automobile. Elle s’adapte aujourd’hui à toutes les industries.

La demande du marché multiplie le nombre de modèles, d’options … avec deux conséquences immédiates : l’augmentation du nombre de références, la réduction des tailles de série dans les programmes des clients.

Si l’on n’optimise pas les changements de série, soit les stocks explosent, soit le rendement de ligne se dégrade très fortement.

Les principes du SMED permettent de diminuer la taille de lot économique (voire de supprimer cette notion)

  • Identifier les opérations de changement
  • Séparer les taches internes et externes
  • Supprimer les réglages

Le SMED s’applique aux goulots d’étranglements, là où

  • Les machines sont « enlignées »
  • La demande du client varie incessamment
  • Il est nécessaire de supprimer des stocks

Le SMED s’applique aussi aux tâches de nettoyages périodiques dans l’industrie agroalimentaire … qui représentent jusqu’à 50% du temps d’ouverture de ligne !

Quelles seraient conséquences de « ne pas mettre en œuvre le SMED ? Le « surinvestissement » pour augmenter la capacité de production ; L’augmentation des stocks pour maintenir le taux de service aux clients ; Le recours à des équipes spécialisées de nuit et de week-end pour effectuer les changements de série.

Dans cette démarche le rôle du consultant est de faciliter l’échange entre les différents services opérationnels, former et outiller les équipes, aider le chef de projet à animer la démarche.

Un projet SMED bien mené doit donner ses premiers résultats en moins de 6 mois.

Et la catastrophe arrive quand plus personne ne sait régler la machine !

Ce monsieur très fâché avait « mis en place » la maintenance de premier niveau … la catastrophe : 30% de TRS perdus ! Oui mais … le manque de méthode partagée entre la maintenance et la production a entraîné rapidement des dérives …

« J’ai fait mettre des points contrôle par les opérateurs et ça ne change rien au TRS. De toute façon il faut que la maintenance repasse derrière ! »

Comment les dépannages sont-ils effectués ? A partir de quels repères ? Selon quelle séquence ?

« Les mécanos n’ont pas du tout apprécié qu’on leur vole leur boulot … maintenant les comptes rendus d’intervention ne sont même plus remplis ». Dans l’urgence de la panne, du redémarrage après un changement de série, toute solution pour redémarrer au plus vite était bonne. On n’a fait pas attention aux premiers signes de dégradations. On s’est « renvoyé a balle »

Progressivement les origines de l’installation se sont perdues. La dérive n’a été comprise qu’au moment de la catastrophe…

KAIZEN : Changer en mieux ?

L’approche : l’amélioration continue, au plus près du terrain, symbolisée par une roue qui déroule 4 phases PDCA. Planifier ; Mettre en œuvre ; Mesurer les résultats obtenus ; Proposer de nouvelles améliorations

Les enjeux : l’élimination des gaspillages

  • Le temps passé à « ne pas produire » parce que l’installation est en panne ou en cours de réglage,
  • Le temps passé à « ne pas produire à la cadence prévue » parce que l’installation est soumise à des micro arrêts…
  • Le temps passé à « produire des pièces non conformes », défauts, des rebuts, des retouches

La mise en œuvre : le bon sens du terrain. KAIZEN apporte des guides, méthodes d’analyse afin que les groupes de travail construisent les solutions sur le terrain.

Cependant, l’amélioration continue a besoin d’un terrain fertile et d’un engrais puissant. Le chef de projet doit réunir les réelles conditions de réussite d’une démarche de progrès avec l’engagement de toute la hiérarchie. Le rôle d’un consultant est d’aider les managers à mettre en place l’organisation qui lui permettra à ce type de démarche de continuer d’exister à long terme. Le consultant se doit de rappeler les devoirs et les engagements de la hiérarchie, autant que de mettre en place la formation initiale aux outils, d’accompagner la méthode, de formaliser les comptes rendus de groupes de travail.

Comment fiabiliser les approvisionnements, les flux, les stocks et les encours ?

Que cela soit entre client et fournisseur, entre usines d’un même groupe ou entre ateliers d’une même usine, vous constatez en même temps deux phénomènes opposés : les pièces nécessaires ne sont pas toutes disponibles, les stocks débordent. Vous avez besoin de reprendre en main le pilotage de vos flux et de vos stocks : quelle quantité, quel délai, pour quoi faire ? La démarche suit des étapes progressives de mise en confiance à tous les niveaux de la supply-chain :

Caractériser le contexte de la demande,

  • Analyse des historiques du stock, des approvisionnements, des préparations
  • Analyse des pics et des creux de demande
  • Définir les risques à couvrir
  • Analyse des ruptures

Caractériser la gestion des flux et des stocks

  • Observations et entretiens sur le terrain
  • Identification des caractéristiques incontournables de stockage, de conditionnement
  • Relevés de distances, de temps, de volume, de quantité

Mener une campagne d’éducation des fournisseurs (internes ou externes)

  • Etablissement d’un cahier des charges logistique
  • Mesure du respect des conditions logistiques
  • Analyse de la réactivité
  • Généralisation et traitement des cas particuliers

Dimensionner la logistique interne et externe

  • Réduction des distances
  • Suppression des déplacements à vide
  • Définition des unités de stockage, de manutention
  • Calcul et positionnement des stocks intermédiaires

Partager l’information avec ses fournisseurs

  • Prévisions
  • Transmission des programmes
  • Synchronisation pour amortir les effets de pompage
  • Gestion partagée des approvisionnements avec ses fournisseurs

MRP, CBN … ça sert à quoi ?

C’est juste le cœur de la GPAO ! Sans cœur, pas de vie.

Le MRP, c’est un peu ce que maman fait à la maison. L’anniversaire des triplés est programmé pour dimanche. Il faut LES gâteaux faits maison pour impressionner les 17 copains et leurs mamans ! Maman prend donc le recette pour déterminer les ingrédients les ustensiles et le temps que cela va lui prendre. Elle planifie l’ensemble des ressources. 4 heures de boulot, le four 2 plats, le blender … Il lui faut 4 œufs, 200g de farine, 100g de fruits confits, un verre de rhum, 1/2l de lait, 3CS d’huile … Elle multiplie tout cela par 4 pour 4 gâteaux ! Elle calcule les besoins bruts.

Puis elle regarde donc dans le frigo, les placards de la cuisine, elle tient compte de ce qui lui reste … Et ce  litre de lait là ? Non on n’y touche pas, on ne le compte pas ! C’est celui que papa doit utiliser en dépannage (sécurité) pour faire une semoule aux enfants au cas maman rentre trop tard. Elle fait le Calcul des Besoins Nets !

Maintenant il n’y a plus qu’à faire la liste des courses et envoyer papa au supermarché …. Il faut bien qu’il fasse quelque chose dans cette histoire !

Comment mettre à niveau la gestion de production ?

Pour garantir dans le temps la réactivité de l’entreprise, la remise à niveau de la gestion de production nécessite de suivre des étapes pour aboutir à de nouveaux réflexes de management et de rigueur.

Caractériser le contexte de la gestion de production

  • Les types de demande des clients internes et externes,
  • Les modalités de prévision et de commandes du marché
  • L’organisation et le pilotage de l’atelier
  • L’organisation et le pilotage de la logistique
  • Le besoin de réactivité

Faire découvrir la logique et l’utilité et les limites de MRP2

  • Traitement de cas de l’entreprise sur le terrain
  • Utilisation des prévisions et des historiques
  • Sensibilisation au besoin d’une bonne gestion des données
  • Identification des sources de dérives des systèmes

Construire une technique de planification et d’ordonnancement

  • Validation des charges de production
  • Contrôles de disponibilité

Rendre cohérents les paramétrages des systèmes, la gestion de production et le management

  • Cohérence des paramétrages et de la réactivité de l’entreprise
  • Périodicité des calculs et des analyses PDP, ordonnancement, plans d’approvisionnements, charges …
  • Paramétrage des règles de gestion des articles, stockage, sécurité, seuils, remplacements …

Aider au choix d’un nouveau système informatique GPAO et ERP

  • Etablissement de l’expression de besoins pour le choix, pour le paramétrage, pour les développements spécifiques
  • Assistance au démarrage des applications
  • Formation-action des utilisateurs

Le consultant JLCE est là pour vous accompagner dans toutes ces étapes