BreizhFab

La 25ème mission Industrie du Futur confiée à JLCE

JLCE accompagne les PME dans le cadre des programmes Industrie du Futur depuis leur création. Les sujets portent réellement sur l’industrialisation, l’implantation d’atelier, l’intégration de machines de productions et de robots, en associent direction, encadrement et personnel de la PME.

Cela a commencé par le programme Robot Start PME en 2014

  • Etude d’opportunité
  • Analyse fonctionnelle, pré-industrialisation
  • Constitution du dossier économique pour financement
  • Consultation des intégrateurs
  • Accompagnement du démarrage

Les actions se sont poursuivies avec le programme Industrie du Futur Bretagne en 2015

  • Un programme sure mesure pour
  • Moderniser l’outil industriel
  • Renforcer la compétitivité de la PME

Puis les accompagnements continuent avec BreizhFab depuis 2018

  • Conseil et accompagnement de la PME
  • Optimisation et développement d’activité

Le Value Stream Mapping : enjeux et construction de votre schéma directeur lean management

Un processus industriel, administratif, peut se révéler très difficile à expliquer. Les flux se croisent, la gestion n’est pas visible. Le consultant VSM vous aide à identifier les enjeux et construire votre schéma directeur industriel.

Vous cherchez à optimiser, réorganiser, vous voulez donner de la cohérence à votre projet industriel.

  • Où sont les enjeux ?
  • Le changement vaut-il vraiment « le coût » ?
  • Mon projet permet-il de débloquer une situation devenue complexe ?
  • Un chantier sans enjeux n’est que gaspillage …

Value Stream Mapping VSM est le moyen le plus rapide de visualiser rapidement l’ensemble de son process industriel et son pilotage, pour établir un schéma directeur industriel et prioriser l’action. Il est plus important de travailler avec méthode que d’employer de grands moyens.

Après une série d’entretiens avec l’équipe de direction pour comprendre le business de l’entreprise, le rythme de consommation du client, les familles produit-process nous mettons en oeuvre la formation action..

Votre équipe de direction établit pas à pas le Value Stream Mapping VSM sur le terrain avec l’accompagnement du consultant JLCE.

Parce que la vérité se situe dans l’atelier, sur cette base nous construisons ensemble le schéma directeur lean management de l’entreprise.

  • Implantations
  • Règles de gestion
  • Investissements
  • Organisation des équipes
  • Flux
  • Système d’information …

Le Value Stream Mapping VSM est une méthode puissante qui vous révèle en quelques heures les points bloquants par une mise à plat méthodique des flux physiques et de leur système de pilotage. Le Value Stream Mapping VSM vous permet en quelques heures de déterminer par où commencer et de fixer les objectifs conformes aux enjeux.

Le schéma directeur industriel lean est établi lors d’un séminaire au cours duquel toutes les hypothèses sont confrontées aux mêmes critères de décision. Ce travail aboutit à un consensus robuste assumé par l’ensemble de l’encadrement.

SMED : Single Minute Exchange of Dies ?

Le consultant SMED aide à optimiser les réglages, changements de série et diminuer la taille de lot économique.

Au départ Single Minute Exchange of Dies, cette démarche s’applique aux changements d’outils des lignes de presses de l’automobile. Elle s’adapte aujourd’hui à toutes les industries.

La demande du marché multiplie le nombre de modèles, d’options … avec deux conséquences immédiates : l’augmentation du nombre de références, la réduction des tailles de série dans les programmes des clients.

Si l’on n’optimise pas les réglages et les changements de série, soit les stocks explosent, soit le rendement de ligne se dégrade très fortement.

Les principes du SMED permettent de diminuer la taille de lot économique (voire de supprimer cette notion)

  • Identifier les opérations de changement
  • Identifier les réglages
  • Séparer les taches internes et externes
  • Supprimer les réglages inutiles

Le SMED s’applique aux goulots d’étranglements, là où

  • Les machines sont « enlignées »
  • La demande du client varie incessamment
  • Il est nécessaire de supprimer des stocks

Le SMED s’applique aussi aux tâches de nettoyages périodiques dans l’industrie agroalimentaire … qui représentent jusqu’à 50% du temps d’ouverture de ligne !

Quelles seraient conséquences de « ne pas mettre en œuvre le SMED ? Le « surinvestissement » pour augmenter la capacité de production ; L’augmentation des stocks pour maintenir le taux de service aux clients ; Le recours à des équipes spécialisées de nuit et de week-end pour effectuer les changements de série.

Dans cette démarche le rôle du consultant est de faciliter l’échange entre les différents services opérationnels, former et outiller les équipes, aider le chef de projet à animer la démarche.

Un projet SMED bien mené doit donner ses premiers résultats en moins de 6 mois.

La catastrophe arrive quand plus personne règle la machine !

Et la catastrophe arrive quand plus personne ne sait régler la machine ! La méthode TPM Points Rouges intègre la séquence de réglages afin que chaque opérateur maitrise les réglages et diagnostique les dérives.

Ce monsieur très fâché avait « mis en place » la maintenance de premier niveau … la catastrophe : 30% de TRS perdus ! Oui mais … le manque de méthode partagée entre la maintenance et la production a entraîné rapidement des dérives …

« J’ai fait mettre des points contrôle par les opérateurs et ça ne change rien au TRS. De toute façon il faut que la maintenance repasse derrière ! »

Comment les dépannages sont-ils effectués ? A partir de quels repères ? Selon quelle séquence ?

« Les mécanos n’ont pas du tout apprécié qu’on leur vole leur boulot … maintenant les comptes rendus d’intervention ne sont même plus remplis ». Dans l’urgence de la panne, du redémarrage après un changement de série, toute solution pour redémarrer au plus vite était bonne. On n’a fait pas attention aux premiers signes de dégradations. On s’est « renvoyé a balle »

Progressivement les origines de l’installation se sont perdues. La dérive n’a été comprise qu’au moment de la catastrophe…

KAIZEN : Changer en mieux ?

L’approche : l’amélioration continue, au plus près du terrain, symbolisée par une roue qui déroule 4 phases PDCA. Planifier ; Mettre en œuvre ; Mesurer les résultats obtenus ; Proposer de nouvelles améliorations

Les enjeux : l’élimination des gaspillages

  • Le temps passé à « ne pas produire » parce que l’installation est en panne ou en cours de réglage,
  • Le temps passé à « ne pas produire à la cadence prévue » parce que l’installation est soumise à des micro arrêts…
  • Le temps passé à « produire des pièces non conformes », défauts, des rebuts, des retouches

La mise en œuvre : le bon sens du terrain. KAIZEN apporte des guides, méthodes d’analyse afin que les groupes de travail construisent les solutions sur le terrain.

Cependant, l’amélioration continue a besoin d’un terrain fertile et d’un engrais puissant. Le chef de projet doit réunir les réelles conditions de réussite d’une démarche de progrès avec l’engagement de toute la hiérarchie. Le rôle d’un consultant est d’aider les managers à mettre en place l’organisation qui lui permettra à ce type de démarche de continuer d’exister à long terme. Le consultant se doit de rappeler les devoirs et les engagements de la hiérarchie, autant que de mettre en place la formation initiale aux outils, d’accompagner la méthode, de formaliser les comptes rendus de groupes de travail.

Comment fiabiliser les approvisionnements, les flux, les stocks et les encours ?

Que cela soit entre client et fournisseur, entre usines d’un même groupe ou entre ateliers d’une même usine, vous constatez en même temps deux phénomènes opposés : les pièces nécessaires ne sont pas toutes disponibles, les stocks débordent. Vous avez besoin de reprendre en main le pilotage de vos flux et de vos stocks : quelle quantité, quel délai, pour quoi faire ? La démarche suit des étapes progressives de mise en confiance à tous les niveaux de la supply-chain :

Caractériser le contexte de la demande,

  • Analyse des historiques du stock, des approvisionnements, des préparations
  • Analyse des pics et des creux de demande
  • Définir les risques à couvrir
  • Analyse des ruptures

Caractériser la gestion des flux et des stocks

  • Observations et entretiens sur le terrain
  • Identification des caractéristiques incontournables de stockage, de conditionnement
  • Relevés de distances, de temps, de volume, de quantité

Mener une campagne d’éducation des fournisseurs (internes ou externes)

  • Etablissement d’un cahier des charges logistique
  • Mesure du respect des conditions logistiques
  • Analyse de la réactivité
  • Généralisation et traitement des cas particuliers

Dimensionner la logistique interne et externe

  • Réduction des distances
  • Suppression des déplacements à vide
  • Définition des unités de stockage, de manutention
  • Calcul et positionnement des stocks intermédiaires

Partager l’information avec ses fournisseurs

  • Prévisions
  • Transmission des programmes
  • Synchronisation pour amortir les effets de pompage
  • Gestion partagée des approvisionnements avec ses fournisseurs