BreizhFab

La 25ème mission Industrie du Futur confiée à JLCE

JLCE accompagne les PME dans le cadre des programmes Industrie du Futur depuis leur création. Les sujets portent réellement sur l’industrialisation, l’implantation d’atelier, l’intégration de machines de productions et de robots, en associent direction, encadrement et personnel de la PME.

Cela a commencé par le programme Robot Start PME en 2014

  • Etude d’opportunité
  • Analyse fonctionnelle, pré-industrialisation
  • Constitution du dossier économique pour financement
  • Consultation des intégrateurs
  • Accompagnement du démarrage

Les actions se sont poursuivies avec le programme Industrie du Futur Bretagne en 2015

  • Un programme sure mesure pour
  • Moderniser l’outil industriel
  • Renforcer la compétitivité de la PME

Puis les accompagnements continuent avec BreizhFab depuis 2018

  • Conseil et accompagnement de la PME
  • Optimisation et développement d’activité

TRS comment ça marche ?

Industriels et consultants utilisent l’indicateur TRS pour mesurer la performance et les enjeux.

Le Taux de Rendement Synthétique est égal au rapport [temps d’utilisation théorique pour faire les pièces bonnes] / [temps d’ouverture]. Dans l’absolu le TRS ne sert à rien ! C’est l’analyse du TRS, la décomposition et l’analyse des causes de perte de TRS qui est utile.

On peut classer les pertes de temps en 3 catégories

  • Qualité : % de temps perdu à fabriquer des rebuts ou à retoucher des pièces
  • Performance : % de temps perdu en sous-cadence, attente opérateur, attente outillage, changements de série, pannes, réglages, nettoyages …
  • Organisation : % temps non programmés, fermeture pour préventif programmé …

L’analyse du TRS doit permettre de dégager un coin de ciel bleu. On pourra consacrer ce temps à des opérations à valeur ajoutée : capacité pour un nouveau client …

SMED : Single Minute Exchange of Dies ?

Le consultant SMED aide à optimiser les réglages, changements de série et diminuer la taille de lot économique.

Au départ Single Minute Exchange of Dies, cette démarche s’applique aux changements d’outils des lignes de presses de l’automobile. Elle s’adapte aujourd’hui à toutes les industries.

La demande du marché multiplie le nombre de modèles, d’options … avec deux conséquences immédiates : l’augmentation du nombre de références, la réduction des tailles de série dans les programmes des clients.

Si l’on n’optimise pas les réglages et les changements de série, soit les stocks explosent, soit le rendement de ligne se dégrade très fortement.

Les principes du SMED permettent de diminuer la taille de lot économique (voire de supprimer cette notion)

  • Identifier les opérations de changement
  • Identifier les réglages
  • Séparer les taches internes et externes
  • Supprimer les réglages inutiles

Le SMED s’applique aux goulots d’étranglements, là où

  • Les machines sont « enlignées »
  • La demande du client varie incessamment
  • Il est nécessaire de supprimer des stocks

Le SMED s’applique aussi aux tâches de nettoyages périodiques dans l’industrie agroalimentaire … qui représentent jusqu’à 50% du temps d’ouverture de ligne !

Quelles seraient conséquences de « ne pas mettre en œuvre le SMED ? Le « surinvestissement » pour augmenter la capacité de production ; L’augmentation des stocks pour maintenir le taux de service aux clients ; Le recours à des équipes spécialisées de nuit et de week-end pour effectuer les changements de série.

Dans cette démarche le rôle du consultant est de faciliter l’échange entre les différents services opérationnels, former et outiller les équipes, aider le chef de projet à animer la démarche.

Un projet SMED bien mené doit donner ses premiers résultats en moins de 6 mois.

La catastrophe arrive quand plus personne règle la machine !

Et la catastrophe arrive quand plus personne ne sait régler la machine ! La méthode TPM Points Rouges intègre la séquence de réglages afin que chaque opérateur maitrise les réglages et diagnostique les dérives.

Ce monsieur très fâché avait « mis en place » la maintenance de premier niveau … la catastrophe : 30% de TRS perdus ! Oui mais … le manque de méthode partagée entre la maintenance et la production a entraîné rapidement des dérives …

« J’ai fait mettre des points contrôle par les opérateurs et ça ne change rien au TRS. De toute façon il faut que la maintenance repasse derrière ! »

Comment les dépannages sont-ils effectués ? A partir de quels repères ? Selon quelle séquence ?

« Les mécanos n’ont pas du tout apprécié qu’on leur vole leur boulot … maintenant les comptes rendus d’intervention ne sont même plus remplis ». Dans l’urgence de la panne, du redémarrage après un changement de série, toute solution pour redémarrer au plus vite était bonne. On n’a fait pas attention aux premiers signes de dégradations. On s’est « renvoyé a balle »

Progressivement les origines de l’installation se sont perdues. La dérive n’a été comprise qu’au moment de la catastrophe…

KAIZEN : Changer en mieux ?

L’approche : l’amélioration continue, au plus près du terrain, symbolisée par une roue qui déroule 4 phases PDCA. Planifier ; Mettre en œuvre ; Mesurer les résultats obtenus ; Proposer de nouvelles améliorations

Les enjeux : l’élimination des gaspillages

  • Le temps passé à « ne pas produire » parce que l’installation est en panne ou en cours de réglage,
  • Le temps passé à « ne pas produire à la cadence prévue » parce que l’installation est soumise à des micro arrêts…
  • Le temps passé à « produire des pièces non conformes », défauts, des rebuts, des retouches

La mise en œuvre : le bon sens du terrain. KAIZEN apporte des guides, méthodes d’analyse afin que les groupes de travail construisent les solutions sur le terrain.

Cependant, l’amélioration continue a besoin d’un terrain fertile et d’un engrais puissant. Le chef de projet doit réunir les réelles conditions de réussite d’une démarche de progrès avec l’engagement de toute la hiérarchie. Le rôle d’un consultant est d’aider les managers à mettre en place l’organisation qui lui permettra à ce type de démarche de continuer d’exister à long terme. Le consultant se doit de rappeler les devoirs et les engagements de la hiérarchie, autant que de mettre en place la formation initiale aux outils, d’accompagner la méthode, de formaliser les comptes rendus de groupes de travail.

Le Développement Durable et le Lean Manufacturing ?

Brundtland propose la définition initiale du Développement Durable en 1987, axée prioritairement sur la préservation de l’environnement et la consommation prudente des ressources naturelles non renouvelables. Cette définition est complétée à Rio de Janeiro en 1992 par les « trois piliers »

  • Le progrès économique
  • La justice sociale
  • La préservation de l’environnement.

Le Lean Manufacturing présenté comme une caisse à outils pourrait être un peu trop rapidement opposé au Développement Durable. Cependant à y regarder de plus près : le Lean Manufacturing est avant tout un état d’esprit dans lequel l’entreprise recherche la consommation minimale, la réduction des gaspillages, pour obtenir la juste valeur ajoutée attendue par le client, l’utilisateur. À ce titre le Lean Manufacturing répond à la définition initiale de 1987 et au 3ème point de 1992.

Le Lean Manufacturing est une démarche participative et remet les hommes au cœur du processus de progrès au sein de l’entreprise. Pour être efficace sur le long terme et ne pas rester une action coup de poing totalement contraire à l’esprit du Lean Manufacturing, l’entreprise intègre un « contrat social » dans lequel les gains sont partagés (ergonomie, gestion du stress, participation, intéressement …). À ce titre le Lean Manufacturing répond au 2ème point de 1992.

Bien entendu, le cœur du Lean Manufacturing repose sur la réduction de tous les gaspillages dans les flux physiques et en particulier la réduction de la surproduction. C’est une démarche de pérennité de l’entreprise et à ce titre répond au 1er point de 1992.

Lean manufacturing, six sigma, VSM

Lean manufacturing, théorie des contraintes, six sigma, VSM, le consultant aide l’entreprise à identifier la démarche adaptée à sa situation : Quelle approche choisir ?

Avant de parler de la caisse à outils de l’amélioration des performances industrielles et logistiques, nous devons tout d’abord changer d’état d’esprit. La performance industrielle n’est pas le résultat de recettes appliquées systématiquement mais elle repose sur la mise en cohérence de l’outil industriel, du système de pilotage, de l’organisation avec son marché.

Philosophie, démarche … il ne faut pas sauter les étapes.

Prendre une vue d’hélicoptère : Comment représenter en un seul modèle les grandes familles de produits-process de mon entreprise ? Commencer par établir un VSM Value Stream Mapping. Quelles sont les dimensions représentatives de l’activité de mon entreprise ? Takt time ; Lead time ; Standard time

Où les contraintes se situent-elles ? Sont-elles au cœur de l’activité de mon entreprise ?

C’est au cours d’un séminaire très opérationnel que l’on peut mettre à plat l’ensemble de ces éléments, parce qu’ils doivent être partagés et construits par toute l’équipe de Direction. Ensuite seulement l’usine peut ouvrir la caisse à outils et choisir l’approche de l’amélioration la plus adaptée.

Organiser un entrepôt logistique, un stock en usine, un atelier ?

Organiser un entrepôt logistique, un stockage en usine, un atelier est facilité par le consultant en industrie.

Gestion des emplacements, gestion des demandes internes, réapprovisionnements, constitution d’îlots, animation d’îlots, kanban visuel, constitution anticipée des expéditions, échanges de contenants, implantations, JIT JAT, différenciation finale, processus batch, processus continu, processus d’assemblage, lean production, cellules, lignes spécialisées, lignes polyvalentes, pilotage visuel, pilotage centralisé, pilotage par le poste … ?

Le choix d’organisation et sa mise en place sont le résultat d’un processus et non d’un effet de mode :

Caractériser le contexte de la demande, du marché,

  • Les produits,
  • Les caractéristiques du marché
  • La périodicité
  • Les moyens disponibles,
  • Les ressources de l’entreprise …

Identifier dans ce contexte les fonctions à remplir

  • Les caractéristiques incontournables
  • Les contraintes réglementaires, sécurité …

Dimensionner les opérations les flux et les stocks nécessaires

  • Les délais de mise à dispositions
  • Les besoins de sécurité
  • Les risques à couvrir

Adapter le modèle et mettre en cohérence 3 systèmes

  • Les flux physiques,
  • Le système de pilotage
  • Le management

Mettre en œuvre le système en accompagnant l’encadrement et les opérateurs concernés

  • Construire les solutions qui répondent aux incontournables
  • Traiter les objections et les cas particuliers
  • Mettre en place les informations de suivi et de pilotage
  • Installer les réflexes de management liés à cette nouvelle organisation
  • Formaliser les procédures et les règles de décisions là où elles sont nécessaires