JLCE consultant aide l’entreprise à visualiser les flux de valeur ajoutée VSM et bilan matière sont deux angles d’approche de l’analyse.

MRP, CBN, GPAO ça sert à quoi ?

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le MRP c’est juste le cœur de la GPAO ! Sans cœur, pas de vie.

Le MRP, c’est un peu ce que maman fait à la maison. L’anniversaire des triplés est programmé pour dimanche. Il faut LES gâteaux faits maison pour impressionner les 17 copains et leurs mamans ! Maman prend donc le recette pour déterminer les ingrédients les ustensiles et le temps que cela va lui prendre. Elle planifie l’ensemble des ressources. 4 heures de boulot, le four 2 plats, le blender … Il lui faut 4 œufs, 200g de farine, 100g de fruits confits, un verre de rhum, 1/2l de lait, 3CS d’huile … Elle multiplie tout cela par 4 pour 4 gâteaux ! Elle calcule les besoins bruts.

Puis elle regarde donc dans le frigo, les placards de la cuisine, elle tient compte de ce qui lui reste … Et ce  litre de lait là ? Non on n’y touche pas, on ne le compte pas ! C’est celui que papa doit utiliser en dépannage (sécurité) pour faire une semoule aux enfants au cas maman rentre trop tard. Elle fait le Calcul des Besoins Nets !

Maintenant il n’y a plus qu’à faire la liste des courses et envoyer papa au supermarché …. Il faut bien qu’il fasse quelque chose dans cette histoire !

Ce qu’il y a dans la GPAO c’est tout ça : Le livre de recettes, l’inventaire du frigo et des placards … La GPAO contient tous les éléments qui permettent le calcul des besoins nets : le CBN. MRP2 est la méthode de calcul.

Comment mettre à niveau la gestion de production

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Pour garantir dans le temps la réactivité de l’entreprise, la remise à niveau de la gestion de production nécessite de suivre des étapes pour aboutir à de nouveaux réflexes de management et de rigueur.

Caractériser le contexte de la gestion de production

  • Les types de demande des clients internes et externes,
  • Les modalités de prévision et de commandes du marché
  • L’organisation et le pilotage de l’atelier
  • L’organisation et le pilotage de la logistique
  • Le besoin de réactivité

Faire découvrir la logique et l’utilité et les limites de MRP2

  • Traitement de cas de l’entreprise sur le terrain
  • Utilisation des prévisions et des historiques
  • Sensibilisation au besoin d’une bonne gestion des données
  • Identification des sources de dérives des systèmes

Construire une technique de planification et d’ordonnancement

  • Validation des charges de production
  • Contrôles de disponibilité

Rendre cohérents les paramétrages des systèmes, la gestion de production et le management

  • Cohérence des paramétrages et de la réactivité de l’entreprise
  • Périodicité des calculs et des analyses PDP, ordonnancement, plans d’approvisionnements, charges …
  • Paramétrage des règles de gestion des articles, stockage, sécurité, seuils, remplacements …

Aider au choix d’un nouveau système informatique GPAO et ERP

  • Etablissement de l’expression de besoins pour le choix, pour le paramétrage, pour les développements spécifiques
  • Assistance au démarrage des applications
  • Formation-action des utilisateurs

Le consultant JLCE est là pour vous accompagner dans toutes ces étapes

Comment réaliser un VSM Value Stream Mapping ?

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Réaliser un VSM Value Stream Mapping pour une vision globale

Réaliser un VSM Value Stream Mapping avec un consultant JLCE permet de dépasser la vision « maillon » pour aller à la vision « chaine » et de cartographier un système de flux au lieu de se cantonner à représenter l’implantation physique et les contraintes de l’usine. Le VSM établit le lien entre les flux physiques et les flux d’informations. Le VSM permet non seulement de visualiser le gaspillage mais surtout son origine et les techniques pour l’éliminer. Le VSM est une démarche méthodique et standard qui sert de base aux échanges, aux choix, aux décisions.

Flux physique et flux d’informations

Le flux de matière ne s’écoule pas tout seul ! Il obéit à un système de contrôle de production, formel et informel. Chaque ilot doit savoir ce qu’il a à faire. La question essentielle est de savoir comment transmettre l’information pour que chaque ilot ne fabrique que ce dont l’îlot suivant a besoin, au moment où il en a besoin ? L’optimisation ne peut pas concerner l’un sans l’autre

Comment réaliser un Value Stream Mapping

Le matériel nécessaire pour faire un VSM ?

  • Un crayon et une feuille A3
  • Une planche
  • Un chrono
  • Des chaussures de sécurité, EPI … pour accéder partout

Faites vous-même le parcours à pied en suivant le flux de matière et le flux d’information. Identifiez d’abord la chaine de valeur dans son ensemble avant d’entrer dans les détails. Prenez le point de vue du client, de l’aval vers l’amont. Ne vous fiez qu’aux données que vous recueillez vous-même, recensez vous-même la totalité de la chaine de valeur, ne laissez pas de place aux sous-entendus et aux informations tacites. Explicitez les méthodes informelles. Méfiez-vous des faux flux tirés ! Généralement ce sont des flux qui arrivent « juste trop tard », en réponse à une « urgence », en « arrêtant tout pour laisser passer »  … !

Puis posez-vous les bonnes questions …

  • Quel sera votre cycle de production ?
  • Votre production sera-t-elle stockée ?
  • Où aurez-vous un flux continu ?
  • Où devez-vous avoir des flux tirés ?
  • Quel sera le régulateur de programme ?
  • Comment lisserez-vous la production ?
  • Quelle unité de temps utiliserez-vous ?
  • Quelles améliorations seront requises pour que la chaine de valeur soit conforme à la nouvelle configuration ?

Lean manufacturing, six sigma, VSM

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Lean manufacturing, théorie des contraintes, six sigma, VSM, le consultant aide l’entreprise à identifier la démarche adaptée à sa situation : Quelle approche choisir ?

Avant de parler de la caisse à outils de l’amélioration des performances industrielles et logistiques, nous devons tout d’abord changer d’état d’esprit. La performance industrielle n’est pas le résultat de recettes appliquées systématiquement mais elle repose sur la mise en cohérence de l’outil industriel, du système de pilotage, de l’organisation avec son marché.

Philosophie, démarche … il ne faut pas sauter les étapes.

Prendre une vue d’hélicoptère : Comment représenter en un seul modèle les grandes familles de produits-process de mon entreprise ? Commencer par établir un VSM Value Stream Mapping. Quelles sont les dimensions représentatives de l’activité de mon entreprise ? Takt time ; Lead time ; Standard time

Où les contraintes se situent-elles ? Sont-elles au cœur de l’activité de mon entreprise ?

C’est au cours d’un séminaire très opérationnel que l’on peut mettre à plat l’ensemble de ces éléments, parce qu’ils doivent être partagés et construits par toute l’équipe de Direction. Ensuite seulement l’usine peut ouvrir la caisse à outils et choisir l’approche de l’amélioration la plus adaptée.

Organiser un entrepôt logistique, un stock en usine, un atelier ?

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Organiser un entrepôt logistique, un stockage en usine, un atelier est facilité par le consultant en industrie.

Gestion des emplacements, gestion des demandes internes, réapprovisionnements, constitution d’îlots, animation d’îlots, kanban visuel, constitution anticipée des expéditions, échanges de contenants, implantations, JIT JAT, différenciation finale, processus batch, processus continu, processus d’assemblage, lean production, cellules, lignes spécialisées, lignes polyvalentes, pilotage visuel, pilotage centralisé, pilotage par le poste … ?

Le choix d’organisation et sa mise en place sont le résultat d’un processus et non d’un effet de mode :

Caractériser le contexte de la demande, du marché,

  • Les produits,
  • Les caractéristiques du marché
  • La périodicité
  • Les moyens disponibles,
  • Les ressources de l’entreprise …

Identifier dans ce contexte les fonctions à remplir

  • Les caractéristiques incontournables
  • Les contraintes réglementaires, sécurité …

Dimensionner les opérations les flux et les stocks nécessaires

  • Les délais de mise à dispositions
  • Les besoins de sécurité
  • Les risques à couvrir

Adapter le modèle et mettre en cohérence 3 systèmes

  • Les flux physiques,
  • Le système de pilotage
  • Le management

Mettre en œuvre le système en accompagnant l’encadrement et les opérateurs concernés

  • Construire les solutions qui répondent aux incontournables
  • Traiter les objections et les cas particuliers
  • Mettre en place les informations de suivi et de pilotage
  • Installer les réflexes de management liés à cette nouvelle organisation
  • Formaliser les procédures et les règles de décisions là où elles sont nécessaires

Les taux de service de l’usine sont toujours aussi bas

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Pourquoi les taux de service de l’usine sont-ils toujours aussi bas ?

La productivité a progressé mais les taux de service de l’usine sont-ils toujours aussi bas !

Eh oui, qu’est-ce que l’on constate ?

  • Les machines tournent à plein régime
  • Les pointages sur les OF montrent que tous les opérateurs sont occupés à 100% et tiennent leurs ratios de productivité !

Mais en fait on a oublié le client ! Le taux de service correspond à la satisfaction en temps et en heure des besoins du client.

Qu’est-ce que l’on constate réellement ?

  • Beaucoup de stocks
  • Beaucoup d’encours
  • Des caristes débordés
  • Des chefs d’équipes qui courent après les pièces

Les ruptures d’approvisionnements internes surviennent parce que l’on s’est entêté à produire des pièces que les lignes d’assemblage n’attendaient pas. Les optimisations de tailles de lancement retardent les productions utiles. Le temps gagné par la productivité n’a pas été réinvesti pour augmenter la flexibilité et la réactivité de l’usine.

La mauvaise productivité maintient les taux de service de l’usine toujours aussi bas

Productivité sur ce que le client n’attend pas, grosses séries et prise d’avance, productivité pour réduire comptablement le cout unitaire …

Ce qu’apporte le consultant

  • L’analyse VSM, du point de vue du client, recomposer le processus de supply-chain
  • La production juste à temps
  • La coordination entre la logistique et la production, ADV…
  • Mettre en place des techniques de gestion de production
  • Actualiser les données et l’utilisation des systèmes d’information, de la GPAO…

Pensez à prendre rendez-vous avec Danielle et Jérôme sur la page de contact

Où en êtes vous avec votre ERP, GPAO, Grosse Pagaille Avec un Ordinateur ?

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Pour la GPAO, mieux vaut se faire accompagner par un consultant AMOA …

Le jour où la situation se bloqua !

Un jour, en l’absence de son approvisionneur, le Responsable Logistique voulut effectuer une synthèse du plan d’approvisionnement pour les mois à venir. Ne connaissant pas bien le système GPAO de l’Entreprise, il demanda à l’informaticien de lui extraire un fichier de données qu’il pourrait traiter dans un tableau isolé. L’opération lui convint et il demanda par la suite à son Approvisionneur de faire de même tous les mois puis toutes les semaines.

Il diffusa régulièrement cette synthèse par la messagerie interne et chacun put l’utiliser et la transformer à son tour.

C’est ainsi qu’après quelques mois de diffusions ce tableau devint le seul outil de pilotage des approvisionnements de l’Entreprise. Chacun recalculait les programmes, les plannings de livraisons, des quantités faisables en fonction des stocks … jusqu’au moment ou la situation se bloqua « à la limite de la rupture de livraison client ».

Fable ou réalité ?

Tous ensemble, ils avaient oublié la fonction de la GPAO et ils ne l’avaient plus entretenue.. Ce jour là ils en payaient les conséquences.

Etre encore plus lean

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L’opportunité de repenser son schéma directeur industriel et sa supply chain

Jusqu’où être lean

En période de crise, de baisse d’activité de ses clients, chaque entreprise constate des situations très disparates

  • Stocks réduits : « on manque de composants pour produire » ou Stocks trop importants : « il fallait bien occuper le personnel »
  • Manque de personnel formé : « ce sont les meilleurs qui s’en vont » ou trop de personnel …

… et un comble lors de la reprise, le donneur d’ordre reprit sa position et déclara à ses sous-traitants : « Cette cure d’amaigrissement pendant la crise vous a été  salutaire. Maintenez vos stocks au plus bas, vos ressources humaines au plus juste, cela vous permet d’économiser des frais financiers. »

Et il s’empressa de rajouter : « D’ailleurs puisque cela vous fait faire des économies nous voulons bien en profiter nous aussi par une remise tarifaire forfaitaire de … ! »

Il conseilla aussi : « Vous savez bien qu’en Logistique, Supply-Chain Management, il suffit de compenser le niveau de stock au plus bas par l’augmentation de la réactivité sur chacune des productions. »

Profitons des crises pour nous préparer à la reprise !

Et il compléta : « Pendant cette période de faible activité, vous avez d’ailleurs eu tout le temps de structurer votre maintenance préventive et de fiabiliser vos moyens de production. »

Les crises sont des opportunités pour repenser son schéma directeur industriel et sa supply chain.

Le fournisseur arriva très vite à la surchauffe et se retrouva dans la position de celui qui provoqua la première rupture ! Malgré la bonne réputation de ses produits il fut écarté au profit d’un concurrent qui, lui, avait anticipé ce nouveau mode de fonctionnement.

Le Value Stream Mapping pour identifier les enjeux

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Le Value Stream Mapping VSM est le moyen le plus rapide de visualiser rapidement l’ensemble de son process industriel et son pilotage, pour établir un schéma directeur industriel et prioriser l’action.

L’équipe de direction, l’encadrement, établit pas à pas le Value Stream Mapping VSM sur le terrain avec l’accompagnement du consultant JLCE,La vérité se situe dans l’atelier.

Le Value Stream Mapping VSM est une méthode puissante qui révèle en quelques heures les points bloquants par une mise à plat méthodique des flux physiques et de leur système de pilotage.

Le Value Stream Mapping VSM permet en quelques heures de déterminer par où commencer et de fixer les objectifs conformes aux enjeux.

Le schéma directeur industriel lean est établi lors d’un séminaire, à partir du VSM, au cours duquel toutes les hypothèses sont confrontées aux mêmes critères de décision. Ce travail aboutit à un consensus robuste assumé par l’ensemble de l’encadrement.

  • Implantations
  • Règles de gestion
  • Investissements
  • Organisation des équipes
  • Flux
  • Système d’information …

Construire le schéma directeur lean management avec le Value Stream Mapping

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Un processus industriel, administratif, peut se révéler très difficile à expliquer : les flux se croisent, la gestion n’est pas visible.

Vous cherchez à optimiser, réorganiser, vous voulez donner de la cohérence à votre projet industriel.

  • Où sont les enjeux ?

  • Le changement vaut-il vraiment « le coût » ?

  • Mon projet permet-il de débloquer une situation devenue complexe ?

  • Un chantier sans enjeux n’est que gaspillage …

Value Stream Mapping VSM est le moyen le plus rapide de visualiser rapidement l’ensemble de son process industriel et son pilotage, pour établir un schéma directeur industriel et prioriser l’action. Il est plus important de travailler avec méthode que d’employer de grands moyens.

Après une série d’entretiens avec l’équipe de direction pour comprendre le business de l’entreprise, le rythme de consommation du client, les familles produit-process nous mettons en oeuvre la formation action..

Votre équipe de direction établit pas à pas le Value Stream Mapping VSM sur le terrain avec l’accompagnement du consultant JLCE.

Parce que la vérité se situe dans l’atelier, sur cette base nous construisons ensemble le schéma directeur lean management de l’entreprise.

  • Implantations

  • Règles de gestion

  • Investissements

  • Organisation des équipes

  • Flux

  • Système d’information …

Le Value Stream Mapping VSM est une méthode puissante qui vous révèle en quelques heures les points bloquants par une mise à plat méthodique des flux physiques et de leur système de pilotage. Le Value Stream Mapping VSM vous permet en quelques heures de déterminer par où commencer et de fixer les objectifs conformes aux enjeux.

Le schéma directeur industriel lean est établi lors d’un séminaire au cours duquel toutes les hypothèses sont confrontées aux mêmes critères de décision. Ce travail aboutit à un consensus robuste assumé par l’ensemble de l’encadrement