JLCE consultant explique les EPP et les méthodes de travail dans une chronique éditoriale

BreizhFab

La 25ème mission Industrie du Futur confiée à JLCE

JLCE accompagne les PME dans le cadre des programmes Industrie du Futur depuis leur création. Les sujets portent réellement sur l’industrialisation, l’implantation d’atelier, l’intégration de machines de productions et de robots, en associent direction, encadrement et personnel de la PME.

Cela a commencé par le programme Robot Start PME en 2014

  • Etude d’opportunité
  • Analyse fonctionnelle, pré-industrialisation
  • Constitution du dossier économique pour financement
  • Consultation des intégrateurs
  • Accompagnement du démarrage

Les actions se sont poursuivies avec le programme Industrie du Futur Bretagne en 2015

  • Un programme sure mesure pour
  • Moderniser l’outil industriel
  • Renforcer la compétitivité de la PME

Puis les accompagnements continuent avec BreizhFab depuis 2018

  • Conseil et accompagnement de la PME
  • Optimisation et développement d’activité

Le Value Stream Mapping : enjeux et construction de votre schéma directeur lean management

Un processus industriel, administratif, peut se révéler très difficile à expliquer. Les flux se croisent, la gestion n’est pas visible. Le consultant VSM vous aide à identifier les enjeux et construire votre schéma directeur industriel.

Vous cherchez à optimiser, réorganiser, vous voulez donner de la cohérence à votre projet industriel.

  • Où sont les enjeux ?
  • Le changement vaut-il vraiment « le coût » ?
  • Mon projet permet-il de débloquer une situation devenue complexe ?
  • Un chantier sans enjeux n’est que gaspillage …

Value Stream Mapping VSM est le moyen le plus rapide de visualiser rapidement l’ensemble de son process industriel et son pilotage, pour établir un schéma directeur industriel et prioriser l’action. Il est plus important de travailler avec méthode que d’employer de grands moyens.

Après une série d’entretiens avec l’équipe de direction pour comprendre le business de l’entreprise, le rythme de consommation du client, les familles produit-process nous mettons en oeuvre la formation action..

Votre équipe de direction établit pas à pas le Value Stream Mapping VSM sur le terrain avec l’accompagnement du consultant JLCE.

Parce que la vérité se situe dans l’atelier, sur cette base nous construisons ensemble le schéma directeur lean management de l’entreprise.

  • Implantations
  • Règles de gestion
  • Investissements
  • Organisation des équipes
  • Flux
  • Système d’information …

Le Value Stream Mapping VSM est une méthode puissante qui vous révèle en quelques heures les points bloquants par une mise à plat méthodique des flux physiques et de leur système de pilotage. Le Value Stream Mapping VSM vous permet en quelques heures de déterminer par où commencer et de fixer les objectifs conformes aux enjeux.

Le schéma directeur industriel lean est établi lors d’un séminaire au cours duquel toutes les hypothèses sont confrontées aux mêmes critères de décision. Ce travail aboutit à un consensus robuste assumé par l’ensemble de l’encadrement.

MRP, CBN, GPAO ça sert à quoi ?

le MRP c’est juste le cœur de la GPAO ! Sans cœur, pas de vie.

Le MRP, c’est un peu ce que maman fait à la maison. L’anniversaire des triplés est programmé pour dimanche. Il faut LES gâteaux faits maison pour impressionner les 17 copains et leurs mamans ! Maman prend donc le recette pour déterminer les ingrédients les ustensiles et le temps que cela va lui prendre. Elle planifie l’ensemble des ressources. 4 heures de boulot, le four 2 plats, le blender … Il lui faut 4 œufs, 200g de farine, 100g de fruits confits, un verre de rhum, 1/2l de lait, 3CS d’huile … Elle multiplie tout cela par 4 pour 4 gâteaux ! Elle calcule les besoins bruts.

Puis elle regarde donc dans le frigo, les placards de la cuisine, elle tient compte de ce qui lui reste … Et ce  litre de lait là ? Non on n’y touche pas, on ne le compte pas ! C’est celui que papa doit utiliser en dépannage (sécurité) pour faire une semoule aux enfants au cas maman rentre trop tard. Elle fait le Calcul des Besoins Nets !

Maintenant il n’y a plus qu’à faire la liste des courses et envoyer papa au supermarché …. Il faut bien qu’il fasse quelque chose dans cette histoire !

Ce qu’il y a dans la GPAO c’est tout ça : Le livre de recettes, l’inventaire du frigo et des placards … La GPAO contient tous les éléments qui permettent le calcul des besoins nets : le CBN. MRP2 est la méthode de calcul.

Comment mettre à niveau la gestion de production

Pour garantir dans le temps la réactivité de l’entreprise, la remise à niveau de la gestion de production nécessite de suivre des étapes pour aboutir à de nouveaux réflexes de management et de rigueur.

Caractériser le contexte de la gestion de production

  • Les types de demande des clients internes et externes,
  • Les modalités de prévision et de commandes du marché
  • L’organisation et le pilotage de l’atelier
  • L’organisation et le pilotage de la logistique
  • Le besoin de réactivité

Faire découvrir la logique et l’utilité et les limites de MRP2

  • Traitement de cas de l’entreprise sur le terrain
  • Utilisation des prévisions et des historiques
  • Sensibilisation au besoin d’une bonne gestion des données
  • Identification des sources de dérives des systèmes

Construire une technique de planification et d’ordonnancement

  • Validation des charges de production
  • Contrôles de disponibilité

Rendre cohérents les paramétrages des systèmes, la gestion de production et le management

  • Cohérence des paramétrages et de la réactivité de l’entreprise
  • Périodicité des calculs et des analyses PDP, ordonnancement, plans d’approvisionnements, charges …
  • Paramétrage des règles de gestion des articles, stockage, sécurité, seuils, remplacements …

Aider au choix d’un nouveau système informatique GPAO et ERP

  • Etablissement de l’expression de besoins pour le choix, pour le paramétrage, pour les développements spécifiques
  • Assistance au démarrage des applications
  • Formation-action des utilisateurs

Le consultant JLCE est là pour vous accompagner dans toutes ces étapes

Approvisionnements, stock de sécurité ?

Sécuriser les approvisionnements, le consultant construit les règles de stock de sécurité avec l’entreprise, dans son ERP GPAO.

Comment être sur de toujours disposer des composant et d’articles nécessaires à l’activité de mon entreprise ?

Lorsque l’on utilise 10 articles différents chaque jour et que la fiabilité d’approvisionnement de chacun est de 95%, la probabilité de n’avoir aucun manquant est de 60%. La mise en place d’un stock de sécurité répond au besoin de garantir la disponibilité de tous les composants nécessaires au moment de leur utilisation : tout est affaire de réactivité.. Imaginons que la réactivité du fournisseur soit infinie ; il est capable de répondre immédiatement à tout aléa ou toute variation de besoin : dans ce cas le stock de sécurité n’est d’aucune utilité !

  • Fournisseur disposant d’un stock de pièces et qui est situé à proximité
  • Pièces totalement standard pouvant être approvisionnées auprès de nombreux fournisseurs

Par contre si la réactivité du fournisseur face à une variation de la demande ou face à un aléa est de 3 semaines : le stock de sécurité devient nécessaire. Dans ce cas il est nécessaire d’évaluer le risque à couvrir pendant ce délai de réactivité du fournisseur

  • Quelles peuvent être les variations de besoin ?
  • Quels ont été les aléas connus au cours des périodes précédentes ?
  • Quelle est l’erreur de prévision typique ?

La mise en place d’un stock de sécurité relève donc d’une analyse des risques industriels et logistiques et du choix stratégique d’accepter ou non certaines ruptures.

  • Quelles règles de gestion lui applique-t-on ?
  • Quel est le coût de ces stocks ?

L’utilisation des pièces du stock de sécurité est ensuite soumise à

  • L’identification du risque
  • La définition de priorités d’utilisation
  • L’autorisation du gestionnaire

Pourquoi manque-t-il toujours un composant pour lancer la fabrication ?

Pourquoi manque-t-il toujours un composant pour lancer la fabrication ?

Combien de tableurs mes collaborateurs utilisent-ils ?

Ces deux questions n’ont rien à voir l’une avec l’autre et pourtant … Le Responsable Logistique devrait se les poser : elles sont révélatrices de la situation délicate de son Entreprise. Les outils de gestion de la supply-chain sont trop souvent subis. Les utilisateurs recréent donc des tableaux « Excel » pour compenser leur méconnaissance des systèmes. La GPAO assure les fonctions de CALCULS :

  • Programmes clients,
  • Charge machine,
  • Effectifs,
  • Ordres de fabrication,
  • Approvisionnements,
  • Expéditions …

La qualité des informations fournies par la GPAO dépend directement des paramétrages définis dans les fiches articles, les gammes, les nomenclatures.

Le « composant manquant » révèle souvent un paramétrage incomplet d’un « délai d’approvisionnement » ou d’un « coefficient d’utilisation » de la nomenclature. Les « ordres positionnés n’importe comment » mettent en évidence les incohérences entre l’organisation de l’atelier et la gamme de fabrication paramétrée dans la GPAO. La GPAO assure la SYNTHESE et le PARTAGE : C’est un outil qui permet à tous de disposer de la même information au même instant. Les déclarations de fabrication correspondent aux ordres donnés, les valorisations de stocks correspondent aux temps enregistrés …

La GPAO est la machine de production de la Logistique. Elle doit donc faire l’objet d’une maintenance préventive et être exploitée par des utilisateurs formés.

Comment déterminer un Kanban ?

Peu de formules, surtout du bon sens d’approvisionneur :

  • Quelle est la consommation moyenne ? 1000/jour
  • Combien de références différentes le poste fournisseur doit-il gérer ? 12
  • Combien de changements de références le poste fournisseur peut-il raisonnablement effectuer ? 6/jour
  • Quelle est l’unité de manutention la plus appropriée au poste de travail ? 100 pièces

Donc cela fait 1000/100*12/6=20 Kanban

Pour la mise en service : c’est 20 Kanban

Ensuite pour ajuster le kanban

  • Perdre 1 Kanban par semaine jusqu’à ce que cela coince
  • Mettre en place un groupe de travail pour résoudre ce qui bloque : temps de changement de série, fiabilité, logistique interne …
  • Enlever alors 1 Kanban de plus pour engager plus d’amélioration continue !