Approvisionnements, stock de sécurité ?

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Sécuriser les approvisionnements, le consultant construit les règles de stock de sécurité avec l’entreprise, dans son ERP GPAO.

Comment être sur de toujours disposer des composant et d’articles nécessaires à l’activité de mon entreprise ?

Lorsque l’on utilise 10 articles différents chaque jour et que la fiabilité d’approvisionnement de chacun est de 95%, la probabilité de n’avoir aucun manquant est de 60%. La mise en place d’un stock de sécurité répond au besoin de garantir la disponibilité de tous les composants nécessaires au moment de leur utilisation : tout est affaire de réactivité.. Imaginons que la réactivité du fournisseur soit infinie ; il est capable de répondre immédiatement à tout aléa ou toute variation de besoin : dans ce cas le stock de sécurité n’est d’aucune utilité !

  • Fournisseur disposant d’un stock de pièces et qui est situé à proximité
  • Pièces totalement standard pouvant être approvisionnées auprès de nombreux fournisseurs

Par contre si la réactivité du fournisseur face à une variation de la demande ou face à un aléa est de 3 semaines : le stock de sécurité devient nécessaire. Dans ce cas il est nécessaire d’évaluer le risque à couvrir pendant ce délai de réactivité du fournisseur

  • Quelles peuvent être les variations de besoin ?
  • Quels ont été les aléas connus au cours des périodes précédentes ?
  • Quelle est l’erreur de prévision typique ?

La mise en place d’un stock de sécurité relève donc d’une analyse des risques industriels et logistiques et du choix stratégique d’accepter ou non certaines ruptures.

  • Quelles règles de gestion lui applique-t-on ?
  • Quel est le coût de ces stocks ?

L’utilisation des pièces du stock de sécurité est ensuite soumise à

  • L’identification du risque
  • La définition de priorités d’utilisation
  • L’autorisation du gestionnaire

Pourquoi manque-t-il toujours un composant pour lancer la fabrication ?

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Pourquoi manque-t-il toujours un composant pour lancer la fabrication ?

Combien de tableurs mes collaborateurs utilisent-ils ?

Ces deux questions n’ont rien à voir l’une avec l’autre et pourtant … Le Responsable Logistique devrait se les poser : elles sont révélatrices de la situation délicate de son Entreprise. Les outils de gestion de la supply-chain sont trop souvent subis. Les utilisateurs recréent donc des tableaux « Excel » pour compenser leur méconnaissance des systèmes. La GPAO assure les fonctions de CALCULS :

  • Programmes clients,
  • Charge machine,
  • Effectifs,
  • Ordres de fabrication,
  • Approvisionnements,
  • Expéditions …

La qualité des informations fournies par la GPAO dépend directement des paramétrages définis dans les fiches articles, les gammes, les nomenclatures.

Le « composant manquant » révèle souvent un paramétrage incomplet d’un « délai d’approvisionnement » ou d’un « coefficient d’utilisation » de la nomenclature. Les « ordres positionnés n’importe comment » mettent en évidence les incohérences entre l’organisation de l’atelier et la gamme de fabrication paramétrée dans la GPAO. La GPAO assure la SYNTHESE et le PARTAGE : C’est un outil qui permet à tous de disposer de la même information au même instant. Les déclarations de fabrication correspondent aux ordres donnés, les valorisations de stocks correspondent aux temps enregistrés …

La GPAO est la machine de production de la Logistique. Elle doit donc faire l’objet d’une maintenance préventive et être exploitée par des utilisateurs formés.

Pourquoi le planning d’atelier change-t-il toujours en dernière minute ?

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Le planning d’atelier change en permanence alors que toutes les semaines l’usine réalise les mêmes productions.

Le planning est remis en cause par

  • La disponibilité des composants
  • La disponibilité du personnel
  • Les préparations non réalisées
  • La panne
  • Les outillages non disponibles …

Une multitude de bonnes raisons pour que ce qui était prévu ne se réalise pas. Cette situation est due à de multiples phénomènes.

La question devrait plutôt être « comment faire pour que les changements de dernière minute ne soient pas pénalisants ? », voire « comment faire pour que la réactivité devienne l’atout de l’entreprise ? »

Ce qu’apporte le consultant

  • Fiabiliser les process plutôt que subir les pannes
  • mettre en place des méthodes de changements rapides de production
  • Etablir le dialogue et corriger les dysfonctionnements entre production et les services supports
  • Rendre cohérents les outils de pilotage de l’atelier et des services supports : prévisions plannings …
  • Mettre en place les processus de planification et d’approvisionnement …

Pourquoi les taux de service de l’usine sont-ils toujours aussi bas ?

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La productivité a progressé mais les taux de service de l’usine sont-ils toujours aussi bas !

Eh oui, qu’est-ce que l’on constate ?

  • Les machines tournent à plein régime
  • Les pointages sur les OF montrent que tous les opérateurs sont occupés à 100% et tiennent leurs ratios de productivité !

Mais en fait on a oublié le client ! Le taux de service correspond à la satisfaction en temps et en heure des besoins du client.

Qu’est-ce que l’on constate réellement ?

  • Beaucoup de stocks
  • Beaucoup d’encours
  • Des caristes débordés
  • Des chefs d’équipes qui courent après les pièces

Les ruptures d’approvisionnements internes surviennent parce que l’on s’est entêté à produire des pièces que les lignes d’assemblage n’attendaient pas. Les optimisations de tailles de lancement retardent les productions utiles. Le temps gagné par la productivité n’a pas été réinvesti pour augmenter la flexibilité et la réactivité de l’usine.

Ce qu’apporte le consultant

  • L’analyse VSM, du point de vue du client, recomposer le processus de supply-chain
  • La production juste à temps
  • La coordination entre la logistique et la production, ADV…
  • Mettre en place des techniques de gestion de production
  • Actualiser les données et l’utilisation des systèmes d’information, de la GPAO…

Comment redémarrer après la crise en maitrisant ses ressources?

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Maitrise de la supply chain

Pendant la crise toute la supply-chain industrielle réduit ses stocks, ses effectifs. Donneurs d’ordre et sous-traitants sont à la même enseigne. Que se passera-t-il le jour de la reprise ?

Maitriser la mise sous tension de sa Supply-Chain : comme pour le démarrage d’un train le processus va s’accélérer, subira des à-coups et chacun doit se préparer à cette situation pour ne pas être le maillon faible ! Trois points à consolider simultanément : amont, interne aval.

  • Garantir la fiabilité et la réactivité de mes fournisseurs, réactiver les contrats logistiques en intégrant des modalités de prévisions, de livraisons, de retours …
  • Recalculer, réviser les règles de gestion de production et de stocks pour garantir la juste couverture, par familles d’articles, par nature …
  •  Structurer et animer une cellule « Plan Industriel et Commercial » ou « Plan Directeur de Production » pour consolider la visibilité, anticiper les tendances et de prendre les bonnes décisions

Mise sous contrôle des moyens de production …

Maitriser et remettre sous contrôle les moyens de production : Conduirons nous notre usine comme une tondeuse à gazon aux premiers beaux jours ? On la sort du garage et on y va et … elle broute, elle fume, elle ratatouille … ce n’est pas grave on recommencera la semaine prochaine ! Trois points à consolider simultanément : recalage, formation, préventif

  • Garantir que la machine est calée sur ses points d’origine
  • Rappeler les consignes aux pilotes de lignes, leur faire relire et mettre à jour les modes opératoires et former les nouveaux avec la documentation mise à jour
  • Rattraper les quelques opérations de préventif oubliées lors de la période de plus faible activité

Lean Management

Tirer les enseignements de plusieurs mois de « régime ». Les stocks ont été apurés, dans les usines, il a fallu produire en flux réellement tendu, de façon flexible, quelquefois pièce à pièce et la plupart du temps sans stocks. Des modes de gestion et de coordination se sont mis en place pour changer plus facilement de production, gérer visuellement les flux, augmenter la flexibilité des effectifs maintenus : quels sont les points positifs de ces règles, comment les généraliser en période de reprise ?

Dans l’absolu Lean Manufacturing signifierait « production svelte » : ce n’est surtout pas « être trop maigre pour produire un effort ». C’est maintenant, avant la surchauffe qu’il faut s’entrainer, faire de la musculation et adapter les outils.

Le redémarrage fera apparaitre immédiatement les écueils et il faudra être en mesure de les traiter immédiatement.

Comment déterminer un Kanban ?

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Peu de formules, surtout du bon sens d’approvisionneur :

  • Quelle est la consommation moyenne ? 1000/jour
  • Combien de références différentes le poste fournisseur doit-il gérer ? 12
  • Combien de changements de références le poste fournisseur peut-il raisonnablement effectuer ? 6/jour
  • Quelle est l’unité de manutention la plus appropriée au poste de travail ? 100 pièces

Donc cela fait 1000/100*12/6=20 Kanban

Pour la mise en service : c’est 20 Kanban

Ensuite pour ajuster le kanban

  • Perdre 1 Kanban par semaine jusqu’à ce que cela coince
  • Mettre en place un groupe de travail pour résoudre ce qui bloque : temps de changement de série, fiabilité, logistique interne …
  • Enlever alors 1 Kanban de plus pour engager plus d’amélioration continue !