MRP, CBN, GPAO ça sert à quoi ?

le MRP c’est juste le cœur de la GPAO ! Sans cœur, pas de vie.

Le MRP, c’est un peu ce que maman fait à la maison. L’anniversaire des triplés est programmé pour dimanche. Il faut LES gâteaux faits maison pour impressionner les 17 copains et leurs mamans ! Maman prend donc le recette pour déterminer les ingrédients les ustensiles et le temps que cela va lui prendre. Elle planifie l’ensemble des ressources. 4 heures de boulot, le four 2 plats, le blender … Il lui faut 4 œufs, 200g de farine, 100g de fruits confits, un verre de rhum, 1/2l de lait, 3CS d’huile … Elle multiplie tout cela par 4 pour 4 gâteaux ! Elle calcule les besoins bruts.

Puis elle regarde donc dans le frigo, les placards de la cuisine, elle tient compte de ce qui lui reste … Et ce  litre de lait là ? Non on n’y touche pas, on ne le compte pas ! C’est celui que papa doit utiliser en dépannage (sécurité) pour faire une semoule aux enfants au cas maman rentre trop tard. Elle fait le Calcul des Besoins Nets !

Maintenant il n’y a plus qu’à faire la liste des courses et envoyer papa au supermarché …. Il faut bien qu’il fasse quelque chose dans cette histoire !

Ce qu’il y a dans la GPAO c’est tout ça : Le livre de recettes, l’inventaire du frigo et des placards … La GPAO contient tous les éléments qui permettent le calcul des besoins nets : le CBN. MRP2 est la méthode de calcul.

Comment mettre à niveau la gestion de production

Pour garantir dans le temps la réactivité de l’entreprise, la remise à niveau de la gestion de production nécessite de suivre des étapes pour aboutir à de nouveaux réflexes de management et de rigueur.

Caractériser le contexte de la gestion de production

  • Les types de demande des clients internes et externes,
  • Les modalités de prévision et de commandes du marché
  • L’organisation et le pilotage de l’atelier
  • L’organisation et le pilotage de la logistique
  • Le besoin de réactivité

Faire découvrir la logique et l’utilité et les limites de MRP2

  • Traitement de cas de l’entreprise sur le terrain
  • Utilisation des prévisions et des historiques
  • Sensibilisation au besoin d’une bonne gestion des données
  • Identification des sources de dérives des systèmes

Construire une technique de planification et d’ordonnancement

  • Validation des charges de production
  • Contrôles de disponibilité

Rendre cohérents les paramétrages des systèmes, la gestion de production et le management

  • Cohérence des paramétrages et de la réactivité de l’entreprise
  • Périodicité des calculs et des analyses PDP, ordonnancement, plans d’approvisionnements, charges …
  • Paramétrage des règles de gestion des articles, stockage, sécurité, seuils, remplacements …

Aider au choix d’un nouveau système informatique GPAO et ERP

  • Etablissement de l’expression de besoins pour le choix, pour le paramétrage, pour les développements spécifiques
  • Assistance au démarrage des applications
  • Formation-action des utilisateurs

Le consultant JLCE est là pour vous accompagner dans toutes ces étapes

Le Développement Durable et le Lean Manufacturing sont-ils compatibles ?

Brundtland propose la définition initiale du Développement Durable en 1987, axée prioritairement sur la préservation de l’environnement et la consommation prudente des ressources naturelles non renouvelables. Cette définition est complétée à Rio de Janeiro en 1992 par les « trois piliers »

  • Le progrès économique
  • La justice sociale
  • La préservation de l’environnement.

Le Lean Manufacturing présenté comme une caisse à outils pourrait être un peu trop rapidement opposé au Développement Durable. Cependant à y regarder de plus près : le Lean Manufacturing est avant tout un état d’esprit dans lequel l’entreprise recherche la consommation minimale, la réduction des gaspillages, pour obtenir la juste valeur ajoutée attendue par le client, l’utilisateur. À ce titre le Lean Manufacturing répond à la définition initiale de 1987 et au 3ème point de 1992.

Le Lean Manufacturing est une démarche participative et remet les hommes au cœur du processus de progrès au sein de l’entreprise. Pour être efficace sur le long terme et ne pas rester une action coup de poing totalement contraire à l’esprit du Lean Manufacturing, l’entreprise intègre un « contrat social » dans lequel les gains sont partagés (ergonomie, gestion du stress, participation, intéressement …). À ce titre le Lean Manufacturing répond au 2ème point de 1992.

Bien entendu, le cœur du Lean Manufacturing repose sur la réduction de tous les gaspillages dans les flux physiques et en particulier la réduction de la surproduction. C’est une démarche de pérennité de l’entreprise et à ce titre répond au 1er point de 1992.

Lean manufacturing, six sigma, VSM

Lean manufacturing, théorie des contraintes, six sigma, VSM, le consultant aide l’entreprise à identifier la démarche adaptée à sa situation : Quelle approche choisir ?

Avant de parler de la caisse à outils de l’amélioration des performances industrielles et logistiques, nous devons tout d’abord changer d’état d’esprit. La performance industrielle n’est pas le résultat de recettes appliquées systématiquement mais elle repose sur la mise en cohérence de l’outil industriel, du système de pilotage, de l’organisation avec son marché.

Philosophie, démarche … il ne faut pas sauter les étapes.

Prendre une vue d’hélicoptère : Comment représenter en un seul modèle les grandes familles de produits-process de mon entreprise ? Commencer par établir un VSM Value Stream Mapping. Quelles sont les dimensions représentatives de l’activité de mon entreprise ? Takt time ; Lead time ; Standard time

Où les contraintes se situent-elles ? Sont-elles au cœur de l’activité de mon entreprise ?

C’est au cours d’un séminaire très opérationnel que l’on peut mettre à plat l’ensemble de ces éléments, parce qu’ils doivent être partagés et construits par toute l’équipe de Direction. Ensuite seulement l’usine peut ouvrir la caisse à outils et choisir l’approche de l’amélioration la plus adaptée.

Approvisionnements, stock de sécurité ?

Sécuriser les approvisionnements, le consultant construit les règles de stock de sécurité avec l’entreprise, dans son ERP GPAO.

Comment être sur de toujours disposer des composant et d’articles nécessaires à l’activité de mon entreprise ?

Lorsque l’on utilise 10 articles différents chaque jour et que la fiabilité d’approvisionnement de chacun est de 95%, la probabilité de n’avoir aucun manquant est de 60%. La mise en place d’un stock de sécurité répond au besoin de garantir la disponibilité de tous les composants nécessaires au moment de leur utilisation : tout est affaire de réactivité.. Imaginons que la réactivité du fournisseur soit infinie ; il est capable de répondre immédiatement à tout aléa ou toute variation de besoin : dans ce cas le stock de sécurité n’est d’aucune utilité !

  • Fournisseur disposant d’un stock de pièces et qui est situé à proximité
  • Pièces totalement standard pouvant être approvisionnées auprès de nombreux fournisseurs

Par contre si la réactivité du fournisseur face à une variation de la demande ou face à un aléa est de 3 semaines : le stock de sécurité devient nécessaire. Dans ce cas il est nécessaire d’évaluer le risque à couvrir pendant ce délai de réactivité du fournisseur

  • Quelles peuvent être les variations de besoin ?
  • Quels ont été les aléas connus au cours des périodes précédentes ?
  • Quelle est l’erreur de prévision typique ?

La mise en place d’un stock de sécurité relève donc d’une analyse des risques industriels et logistiques et du choix stratégique d’accepter ou non certaines ruptures.

  • Quelles règles de gestion lui applique-t-on ?
  • Quel est le coût de ces stocks ?

L’utilisation des pièces du stock de sécurité est ensuite soumise à

  • L’identification du risque
  • La définition de priorités d’utilisation
  • L’autorisation du gestionnaire

Pourquoi manque-t-il toujours un composant pour lancer la fabrication ?

Pourquoi manque-t-il toujours un composant pour lancer la fabrication ?

Combien de tableurs mes collaborateurs utilisent-ils ?

Ces deux questions n’ont rien à voir l’une avec l’autre et pourtant … Le Responsable Logistique devrait se les poser : elles sont révélatrices de la situation délicate de son Entreprise. Les outils de gestion de la supply-chain sont trop souvent subis. Les utilisateurs recréent donc des tableaux « Excel » pour compenser leur méconnaissance des systèmes. La GPAO assure les fonctions de CALCULS :

  • Programmes clients,
  • Charge machine,
  • Effectifs,
  • Ordres de fabrication,
  • Approvisionnements,
  • Expéditions …

La qualité des informations fournies par la GPAO dépend directement des paramétrages définis dans les fiches articles, les gammes, les nomenclatures.

Le « composant manquant » révèle souvent un paramétrage incomplet d’un « délai d’approvisionnement » ou d’un « coefficient d’utilisation » de la nomenclature. Les « ordres positionnés n’importe comment » mettent en évidence les incohérences entre l’organisation de l’atelier et la gamme de fabrication paramétrée dans la GPAO. La GPAO assure la SYNTHESE et le PARTAGE : C’est un outil qui permet à tous de disposer de la même information au même instant. Les déclarations de fabrication correspondent aux ordres donnés, les valorisations de stocks correspondent aux temps enregistrés …

La GPAO est la machine de production de la Logistique. Elle doit donc faire l’objet d’une maintenance préventive et être exploitée par des utilisateurs formés.

Comment déterminer un Kanban ?

Peu de formules, surtout du bon sens d’approvisionneur :

  • Quelle est la consommation moyenne ? 1000/jour
  • Combien de références différentes le poste fournisseur doit-il gérer ? 12
  • Combien de changements de références le poste fournisseur peut-il raisonnablement effectuer ? 6/jour
  • Quelle est l’unité de manutention la plus appropriée au poste de travail ? 100 pièces

Donc cela fait 1000/100*12/6=20 Kanban

Pour la mise en service : c’est 20 Kanban

Ensuite pour ajuster le kanban

  • Perdre 1 Kanban par semaine jusqu’à ce que cela coince
  • Mettre en place un groupe de travail pour résoudre ce qui bloque : temps de changement de série, fiabilité, logistique interne …
  • Enlever alors 1 Kanban de plus pour engager plus d’amélioration continue !