JLCE consultant vous propose ses chroniques et notes éditoriales sur les méthodes de travail des cabinets de conseil aux entreprises

Comment mettre à niveau la gestion de production

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Pour garantir dans le temps la réactivité de l’entreprise, la remise à niveau de la gestion de production nécessite de suivre des étapes pour aboutir à de nouveaux réflexes de management et de rigueur.

Caractériser le contexte de la gestion de production

  • Les types de demande des clients internes et externes,
  • Les modalités de prévision et de commandes du marché
  • L’organisation et le pilotage de l’atelier
  • L’organisation et le pilotage de la logistique
  • Le besoin de réactivité

Faire découvrir la logique et l’utilité et les limites de MRP2

  • Traitement de cas de l’entreprise sur le terrain
  • Utilisation des prévisions et des historiques
  • Sensibilisation au besoin d’une bonne gestion des données
  • Identification des sources de dérives des systèmes

Construire une technique de planification et d’ordonnancement

  • Validation des charges de production
  • Contrôles de disponibilité

Rendre cohérents les paramétrages des systèmes, la gestion de production et le management

  • Cohérence des paramétrages et de la réactivité de l’entreprise
  • Périodicité des calculs et des analyses PDP, ordonnancement, plans d’approvisionnements, charges …
  • Paramétrage des règles de gestion des articles, stockage, sécurité, seuils, remplacements …

Aider au choix d’un nouveau système informatique GPAO et ERP

  • Etablissement de l’expression de besoins pour le choix, pour le paramétrage, pour les développements spécifiques
  • Assistance au démarrage des applications
  • Formation-action des utilisateurs

Le consultant JLCE est là pour vous accompagner dans toutes ces étapes

Le Développement Durable et le Lean Manufacturing sont-ils compatibles ?

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Brundtland propose la définition initiale du Développement Durable en 1987, axée prioritairement sur la préservation de l’environnement et la consommation prudente des ressources naturelles non renouvelables. Cette définition est complétée à Rio de Janeiro en 1992 par les « trois piliers »

  • Le progrès économique
  • La justice sociale
  • La préservation de l’environnement.

Le Lean Manufacturing présenté comme une caisse à outils pourrait être un peu trop rapidement opposé au Développement Durable. Cependant à y regarder de plus près : le Lean Manufacturing est avant tout un état d’esprit dans lequel l’entreprise recherche la consommation minimale, la réduction des gaspillages, pour obtenir la juste valeur ajoutée attendue par le client, l’utilisateur. À ce titre le Lean Manufacturing répond à la définition initiale de 1987 et au 3ème point de 1992.

Le Lean Manufacturing est une démarche participative et remet les hommes au cœur du processus de progrès au sein de l’entreprise. Pour être efficace sur le long terme et ne pas rester une action coup de poing totalement contraire à l’esprit du Lean Manufacturing, l’entreprise intègre un « contrat social » dans lequel les gains sont partagés (ergonomie, gestion du stress, participation, intéressement …). À ce titre le Lean Manufacturing répond au 2ème point de 1992.

Bien entendu, le cœur du Lean Manufacturing repose sur la réduction de tous les gaspillages dans les flux physiques et en particulier la réduction de la surproduction. C’est une démarche de pérennité de l’entreprise et à ce titre répond au 1er point de 1992.

Comment réaliser un VSM Value Stream Mapping ?

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Le VSM permet de dépasser la vision « maillon » pour aller à la vision « chaine » et de cartographier un système de flux au lieu de se cantonner à représenter l’implantation physique et les contraintes de l’usine. Le VSM établit le lien entre les flux physiques et les flux d’informations. Le VSM permet non seulement de visualiser le gaspillage mais surtout son origine et les techniques pour l’éliminer. Le VSM est une démarche méthodique et standard qui sert de base aux échanges, aux choix, aux décisions, notamment dans la filière automobile.

Flux physique et flux d’informations : Le flux de matière ne s’écoule pas tout seul ! Il obéit à un système de contrôle de production, formel et informel. Chaque ilot doit savoir ce qu’il a à faire. La question essentielle est de savoir comment transmettre l’information pour que chaque ilot ne fabrique que ce dont l’îlot suivant a besoin, au moment où il en a besoin ? L’optimisation ne peut pas concerner l’un sans l’autre

Le matériel nécessaire pour faire un VSM ?

  • Un crayon et une feuille A3
  • Une planche
  • Un chrono
  • Des chaussures de sécurité, EPI … pour accéder partout

Faites vous-même le parcours à pied en suivant le flux de matière et le flux d’information. Identifiez d’abord la chaine de valeur dans son ensemble avant d’entrer dans les détails. Prenez le point de vue du client, de l’aval vers l’amont. Ne vous fiez qu’aux données que vous recueillez vous-même, recensez vous-même la totalité de la chaine de valeur, ne laissez pas de place aux sous-entendus et aux informations tacites. Explicitez les méthodes informelles. Méfiez-vous des faux flux tirés ! Généralement ce sont des flux qui arrivent « juste trop tard », en réponse à une « urgence », en « arrêtant tout pour laisser passer »  … !

Puis posez-vous les bonnes questions …

  • Quel sera votre cycle de production ?
  • Votre production sera-t-elle stockée ?
  • Où aurez-vous un flux continu ?
  • Où devez-vous avoir des flux tirés ?
  • Quel sera le régulateur de programme ?
  • Comment lisserez-vous la production ?
  • Quelle unité de temps utiliserez-vous ?
  • Quelles améliorations seront requises pour que la chaine de valeur soit conforme à la nouvelle configuration ?

Lean manufacturing, six sigma, VSM

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Lean manufacturing, théorie des contraintes, six sigma, VSM, le consultant aide l’entreprise à identifier la démarche adaptée à sa situation : Quelle approche choisir ?

Avant de parler de la caisse à outils de l’amélioration des performances industrielles et logistiques, nous devons tout d’abord changer d’état d’esprit. La performance industrielle n’est pas le résultat de recettes appliquées systématiquement mais elle repose sur la mise en cohérence de l’outil industriel, du système de pilotage, de l’organisation avec son marché.

Philosophie, démarche … il ne faut pas sauter les étapes.

Prendre une vue d’hélicoptère : Comment représenter en un seul modèle les grandes familles de produits-process de mon entreprise ? Commencer par établir un VSM Value Stream Mapping. Quelles sont les dimensions représentatives de l’activité de mon entreprise ? Takt time ; Lead time ; Standard time

Où les contraintes se situent-elles ? Sont-elles au cœur de l’activité de mon entreprise ?

C’est au cours d’un séminaire très opérationnel que l’on peut mettre à plat l’ensemble de ces éléments, parce qu’ils doivent être partagés et construits par toute l’équipe de Direction. Ensuite seulement l’usine peut ouvrir la caisse à outils et choisir l’approche de l’amélioration la plus adaptée.

Organiser un entrepôt logistique, un stock en usine, un atelier ?

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Organiser un entrepôt logistique, un stockage en usine, un atelier est facilité par le consultant en industrie.

Gestion des emplacements, gestion des demandes internes, réapprovisionnements, constitution d’îlots, animation d’îlots, kanban visuel, constitution anticipée des expéditions, échanges de contenants, implantations, JIT JAT, différenciation finale, processus batch, processus continu, processus d’assemblage, lean production, cellules, lignes spécialisées, lignes polyvalentes, pilotage visuel, pilotage centralisé, pilotage par le poste … ?

Le choix d’organisation et sa mise en place sont le résultat d’un processus et non d’un effet de mode :

Caractériser le contexte de la demande, du marché,

  • Les produits,
  • Les caractéristiques du marché
  • La périodicité
  • Les moyens disponibles,
  • Les ressources de l’entreprise …

Identifier dans ce contexte les fonctions à remplir

  • Les caractéristiques incontournables
  • Les contraintes réglementaires, sécurité …

Dimensionner les opérations les flux et les stocks nécessaires

  • Les délais de mise à dispositions
  • Les besoins de sécurité
  • Les risques à couvrir

Adapter le modèle et mettre en cohérence 3 systèmes

  • Les flux physiques,
  • Le système de pilotage
  • Le management

Mettre en œuvre le système en accompagnant l’encadrement et les opérateurs concernés

  • Construire les solutions qui répondent aux incontournables
  • Traiter les objections et les cas particuliers
  • Mettre en place les informations de suivi et de pilotage
  • Installer les réflexes de management liés à cette nouvelle organisation
  • Formaliser les procédures et les règles de décisions là où elles sont nécessaires

Approvisionnements, stock de sécurité ?

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Sécuriser les approvisionnements, le consultant construit les règles de stock de sécurité avec l’entreprise, dans son ERP GPAO.

Comment être sur de toujours disposer des composant et d’articles nécessaires à l’activité de mon entreprise ?

Lorsque l’on utilise 10 articles différents chaque jour et que la fiabilité d’approvisionnement de chacun est de 95%, la probabilité de n’avoir aucun manquant est de 60%. La mise en place d’un stock de sécurité répond au besoin de garantir la disponibilité de tous les composants nécessaires au moment de leur utilisation : tout est affaire de réactivité.. Imaginons que la réactivité du fournisseur soit infinie ; il est capable de répondre immédiatement à tout aléa ou toute variation de besoin : dans ce cas le stock de sécurité n’est d’aucune utilité !

  • Fournisseur disposant d’un stock de pièces et qui est situé à proximité
  • Pièces totalement standard pouvant être approvisionnées auprès de nombreux fournisseurs

Par contre si la réactivité du fournisseur face à une variation de la demande ou face à un aléa est de 3 semaines : le stock de sécurité devient nécessaire. Dans ce cas il est nécessaire d’évaluer le risque à couvrir pendant ce délai de réactivité du fournisseur

  • Quelles peuvent être les variations de besoin ?
  • Quels ont été les aléas connus au cours des périodes précédentes ?
  • Quelle est l’erreur de prévision typique ?

La mise en place d’un stock de sécurité relève donc d’une analyse des risques industriels et logistiques et du choix stratégique d’accepter ou non certaines ruptures.

  • Quelles règles de gestion lui applique-t-on ?
  • Quel est le coût de ces stocks ?

L’utilisation des pièces du stock de sécurité est ensuite soumise à

  • L’identification du risque
  • La définition de priorités d’utilisation
  • L’autorisation du gestionnaire

Pourquoi manque-t-il toujours un composant pour lancer la fabrication ?

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Pourquoi manque-t-il toujours un composant pour lancer la fabrication ?

Combien de tableurs mes collaborateurs utilisent-ils ?

Ces deux questions n’ont rien à voir l’une avec l’autre et pourtant … Le Responsable Logistique devrait se les poser : elles sont révélatrices de la situation délicate de son Entreprise. Les outils de gestion de la supply-chain sont trop souvent subis. Les utilisateurs recréent donc des tableaux « Excel » pour compenser leur méconnaissance des systèmes. La GPAO assure les fonctions de CALCULS :

  • Programmes clients,
  • Charge machine,
  • Effectifs,
  • Ordres de fabrication,
  • Approvisionnements,
  • Expéditions …

La qualité des informations fournies par la GPAO dépend directement des paramétrages définis dans les fiches articles, les gammes, les nomenclatures.

Le « composant manquant » révèle souvent un paramétrage incomplet d’un « délai d’approvisionnement » ou d’un « coefficient d’utilisation » de la nomenclature. Les « ordres positionnés n’importe comment » mettent en évidence les incohérences entre l’organisation de l’atelier et la gamme de fabrication paramétrée dans la GPAO. La GPAO assure la SYNTHESE et le PARTAGE : C’est un outil qui permet à tous de disposer de la même information au même instant. Les déclarations de fabrication correspondent aux ordres donnés, les valorisations de stocks correspondent aux temps enregistrés …

La GPAO est la machine de production de la Logistique. Elle doit donc faire l’objet d’une maintenance préventive et être exploitée par des utilisateurs formés.

Pourquoi les approvisionnements sont-ils toujours en retard ?

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Il suffit d’une matière première ou d’un composant manquant pour que la production soit arrêtée avant la fin d’OF.

  • La faute à pas de chance ?
  • Pourquoi les approvisionnements sont-ils toujours en retard ?

Allons plutôt voir dans nos pratiques la cause du manque d’une matière première.

  • Le stock informatique ne correspond jamais au stock du magasin à cause des consommations ou des sorties non déclarées
  • Les commandes sont toujours passées en urgence sans respecter le délai de fabrication ou l’AR du fournisseur

Et dans les pratiques de nos fournisseurs

  • Les AR de commandes sont renvoyés sans confirmer de date de mise à disposition
  • Les appels de livraison ne sont plus pris en compte, les quantités livrées ne correspondent pas aux commande ou aux confirmations.

Ce qu’apporte le consultant

  • Mettre en place les bonnes règles de pilotage des fournisseur
  • Mettre en place des outils simples de gestion … même sans informatique …
  • Avez-vous déjà mis en œuvre le classeur 31 jours ?
  • Avez-vous déjà mis en place une tournée du laitier ?
  • Avez-vous déjà mis en place un Kanban ?

Pourquoi le planning d’atelier change-t-il toujours en dernière minute ?

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Le planning d’atelier change en permanence alors que toutes les semaines l’usine réalise les mêmes productions.

Le planning est remis en cause par

  • La disponibilité des composants
  • La disponibilité du personnel
  • Les préparations non réalisées
  • La panne
  • Les outillages non disponibles …

Une multitude de bonnes raisons pour que ce qui était prévu ne se réalise pas. Cette situation est due à de multiples phénomènes.

La question devrait plutôt être « comment faire pour que les changements de dernière minute ne soient pas pénalisants ? », voire « comment faire pour que la réactivité devienne l’atout de l’entreprise ? »

Ce qu’apporte le consultant

  • Fiabiliser les process plutôt que subir les pannes
  • mettre en place des méthodes de changements rapides de production
  • Etablir le dialogue et corriger les dysfonctionnements entre production et les services supports
  • Rendre cohérents les outils de pilotage de l’atelier et des services supports : prévisions plannings …
  • Mettre en place les processus de planification et d’approvisionnement …

Pourquoi certains clients s’en vont ils brusquement ?

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Brusquement un « grand compte » s’en va. Mais pourquoi est-ce que ce client est parti sans prévenir ?

  • Notre produit est bon, nous n’avons jamais de réclamation.
  • Le client n’a jamais rien dit !

Personne n’a vu le coup venir.

Les gestes commerciaux ne suffisent pas à fidéliser les clients. Le client attend le service en plus du produit, la relation privilégiée.

En fait, qu’est-ce que le client a perçu de mon entreprise ? Quelle connaissance le dirigeant de mon client a-t-il de mon entreprise ?

  • Uniquement ce qui lui remonte, les petits ou les gros incidents
  • L’image laissée par le transporteur
  • L’interminable musique d’accueil téléphonique lorsqu’il a eu un souci
  • La découverte du changement d’assistant commercial
  • L’absence de prise en compte des suggestions d’amélioration

Pour votre client le bon fournisseur est celui dont on entend pas parler !

Ce qu’apporte le consultant

  • Développer une autre relation client-fournisseur
  • Etablir une démarche de fidélisation des grands clients
  • Etablir le dialogue et corriger les dysfonctionnements entre les services en contact avec les client
  • Un processus piloté et auquel tous les acteurs de l’entreprise participent